Ein Businessplan, der mehr ist als ein Bankdokument, beantwortet drei Fragen so konkret, dass Sie ihn im Alltag nutzen können: Was wollen Sie in den nächsten ein bis drei Jahren erreichen, mit welchen Zahlen, und woran erkennen Sie frühzeitig, ob Sie auf Kurs sind? Die Bank braucht vor allem die Zahlen und eine nachvollziehbare Begründung. Sie selbst brauchen zusätzlich eine kurze Fassung, die Sie jedes Quartal hervorholen und mit der Wirklichkeit vergleichen. Beides lässt sich in einem Dokument verbinden, wenn Sie es von Anfang an so anlegen.
Warum die meisten Businesspläne in der Schublade landen
Viele Businesspläne entstehen unter Zeitdruck, weil die Bank, die KfW oder die Agentur für Arbeit einen verlangt. Das Ziel ist dann, das Dokument möglichst schnell fertigzustellen und die Finanzierung zu bekommen. Häufig werden Vorlagen aus dem Internet ausgefüllt, und die Zahlen stammen aus einer Tabelle, die jemand anderes gebaut hat.
Das Ergebnis ist ein Dokument mit dreißig Seiten, das kaum jemand zweimal liest. Nach dem Bankgespräch verschwindet es in einem Ordner. Das ist schade, denn die Arbeit, die in einen guten Plan fließt, ist wertvoll: Sie zwingt Sie, über Kunden, Preise, Kosten und Risiken nachzudenken, bevor Sie Geld ausgeben.
Das gilt übrigens nicht nur für Gründer. Auch bestehende Betriebe, die investieren, einen zweiten Standort eröffnen oder eine Nachfolge planen, profitieren von einem Plan, der als Arbeitswerkzeug gedacht ist.
Was die Bank sehen will
Bevor wir zum Arbeitswerkzeug kommen, ein kurzer Blick auf die Pflicht. Banken und Förderinstitute prüfen vor allem, ob Ihr Vorhaben tragfähig ist und ob Sie einen Kredit zurückzahlen können. Typischerweise erwartet werden:
- Zusammenfassung auf einer Seite: Was machen Sie, für wen, wie viel Geld brauchen Sie, wofür?
- Gründerperson oder Unternehmensführung: Ihre Qualifikation und Erfahrung.
- Angebot und Zielgruppe: Was verkaufen Sie, an wen, und warum sollten diese Kunden bei Ihnen kaufen?
- Markt und Wettbewerb: Wer bietet Ähnliches an, und wie unterscheiden Sie sich?
- Marketing und Vertrieb: Wie kommen Sie an Kunden?
- Organisation: Rechtsform, Standort, Mitarbeitende, wichtige Partner.
- Finanzteil: Investitionsplan, Umsatzplanung, Kostenplanung, Rentabilitätsvorschau und Liquiditätsplanung, in der Regel für drei Jahre.
- Chancen und Risiken: Was kann schiefgehen, und wie gehen Sie damit um?
Wenn Sie den Gründungszuschuss der Agentur für Arbeit beantragen, brauchen Sie zusätzlich eine Stellungnahme einer fachkundigen Stelle zur Tragfähigkeit, etwa von einer Kammer oder einer Steuerberatung. Klären Sie die genauen Anforderungen direkt mit der jeweiligen Stelle.
Ihre Steuerberatung kann Ihnen beim Finanzteil helfen und sollte die Zahlen in jedem Fall prüfen, bevor Sie den Plan einreichen.
Die Zahlen: wo die meisten Pläne zu optimistisch sind
Der Finanzteil ist der wichtigste Teil, und zugleich der, bei dem die meisten Fehler passieren. Aus unserer Erfahrung mit vielen kleinen Betrieben sehen wir immer wieder dieselben Muster:
| Typischer Fehler | Was stattdessen hilft |
|---|---|
| Umsatz wächst von Monat eins an gleichmäßig | Anlaufzeit realistisch planen, erste Monate mit wenig Umsatz |
| Kunden zahlen sofort | Zahlungsziele einrechnen, im B2B oft 14 bis 30 Tage oder länger |
| Privatentnahmen fehlen | Ihren Lebensunterhalt und Ihre Versicherungen als festen Posten planen |
| Steuern werden vergessen | Rücklagen für Einkommen- oder Körperschaftsteuer, Gewerbesteuer und Umsatzsteuer einplanen |
| Nur ein Szenario | Drei Varianten rechnen: vorsichtig, realistisch, gut |
Der wichtigste Teil des Finanzteils ist die Liquiditätsplanung. Sie zeigt Monat für Monat, wie viel Geld auf dem Konto ist. Ein Betrieb kann auf dem Papier Gewinn machen und trotzdem zahlungsunfähig werden, wenn Kunden spät zahlen und Rechnungen früh fällig sind. Gerade in Handwerksbetrieben mit Materialvorfinanzierung oder bei Dienstleistern mit großen Projekten ist das ein echtes Risiko.
Auf das Bankgespräch vorbereiten
Der Plan allein überzeugt selten. Im Gespräch mit der Bank zeigt sich, ob Sie Ihre eigenen Zahlen verstehen. Bereiten Sie sich deshalb auf Fragen vor, die fast immer kommen:
- Woher stammen Ihre Umsatzannahmen? Gibt es Vorverträge, Absichtserklärungen oder erste Kunden?
- Was passiert, wenn der Umsatz im ersten Jahr ein Drittel niedriger ausfällt als geplant?
- Wie hoch ist Ihr Eigenanteil, und welche Sicherheiten können Sie bieten?
- Wie viel entnehmen Sie für Ihren Lebensunterhalt, und reicht das tatsächlich?
- Wer vertritt Sie, wenn Sie krank werden?
Wer diese Fragen ruhig und mit Zahlen beantworten kann, hinterlässt einen deutlich besseren Eindruck als jemand, der auf die Tabelle der Steuerberatung verweisen muss. Gehen Sie die Fragen vorher mit einer Person durch, die Ihnen ehrlich widerspricht.
Die Arbeitsfassung: eine Seite für Sie selbst
Neben dem ausführlichen Plan für die Bank empfehlen wir eine kurze Fassung für den Alltag. Sie passt auf eine Seite und enthält:
- Das Ziel für die nächsten drei Jahre in einem Satz. Zum Beispiel: „Wir sind der bevorzugte Ansprechpartner für Badsanierungen im Raum Heidelberg und beschäftigen acht Mitarbeitende.“
- Die Ziele für das laufende Jahr, höchstens drei bis fünf, jeweils mit einer Zahl.
- Die Prioritäten für das nächste Quartal, höchstens drei, jeweils mit einer zuständigen Person.
- Fünf Kennzahlen, die Sie jede Woche oder jeden Monat ansehen.
- Die drei größten Risiken und was Sie tun, wenn sie eintreten.
Diese Seite hängen Sie sich sichtbar auf oder legen sie so ab, dass Sie sie jede Woche sehen. Sie ist Ihr Kompass im Tagesgeschäft. Die Jahres- und Quartalsziele lassen sich gut mit dem Jahresplanungs-System 2027 erarbeiten.
Welche Kennzahlen Sie verfolgen sollten
Ein Plan ist nur so gut wie der Abgleich mit der Wirklichkeit. Dafür brauchen Sie wenige, aussagekräftige Zahlen, die Sie regelmäßig ansehen. Welche das sind, hängt von Ihrem Betrieb ab. Einige Beispiele:
- Neue Anfragen pro Woche: Kommen genug Interessenten nach?
- Abschlussquote: Wie viele Angebote werden angenommen?
- Umsatz im Vergleich zum Plan: Monatlich, nicht erst am Jahresende.
- Kontostand und offene Forderungen: Wie viel Geld ist tatsächlich verfügbar, wie viel steht aus?
- Auslastung: Wie viele der verfügbaren Stunden wurden verkauft?
Für eine Praxis könnten es freie Termine und Ausfallquote sein, für eine Kanzlei neue Mandate und abrechenbare Stunden. Mit dem Kennzahlen-Cockpit können Sie eine eigene Übersicht mit fünf Zahlen pro Woche aufbauen.
Der Quartalsabgleich: der Moment, in dem der Plan lebendig wird
Einmal pro Quartal nehmen Sie sich einen halben Tag Zeit, am besten außerhalb des Betriebs. Sie vergleichen die Zahlen mit dem Plan und beantworten einige Fragen:
- Wo liegen wir über dem Plan, wo darunter, und warum?
- Welche Annahmen aus dem Plan haben sich als falsch erwiesen?
- Haben wir die Quartalsprioritäten umgesetzt? Wenn nein, woran lag es?
- Was sind die drei Prioritäten für das nächste Quartal?
- Muss die Liquiditätsplanung angepasst werden?
Abweichungen vom Plan sind normal. Wichtig ist, dass Sie sie früh erkennen und bewusst entscheiden, wie Sie reagieren. Ein Rückgang der Anfragen im zweiten Quartal ist ein Warnsignal, auf das Sie im dritten Quartal noch reagieren können. Wenn Sie ihn erst im Jahresabschluss bemerken, ist es zu spät.
Die Vorlage für die Quartalssitzung führt Sie durch diesen halben Tag.
Wann Sie den Plan anpassen sollten
Ein Businessplan ist keine Verpflichtung, die Sie um jeden Preis einhalten müssen. Er ist eine begründete Annahme über die Zukunft. Wenn sich die Wirklichkeit ändert, darf sich auch der Plan ändern. Typische Anlässe:
- Ein großer Kunde fällt weg oder kommt hinzu.
- Eine Preisänderung bei Material oder Energie verschiebt die Kalkulation deutlich.
- Sie stellen jemanden ein oder jemand verlässt den Betrieb.
- Ein Angebot läuft deutlich besser oder schlechter als erwartet.
Passen Sie in diesen Fällen die Arbeitsfassung an und informieren Sie, falls vertraglich vereinbart, Ihre Bank. Viele Banken schätzen es, wenn Kreditnehmer von sich aus berichten, statt erst bei Problemen aufzutauchen.
Ein Plan für Betriebe, die schon laufen
Wenn Ihr Betrieb bereits einige Jahre besteht, müssen Sie nicht bei null anfangen. Ein guter Einstieg ist, die letzten zwei Jahresabschlüsse mit Ihrer Steuerberatung durchzugehen und daraus eine Grundlage für die nächsten drei Jahre abzuleiten. Die Arbeitsfassung auf einer Seite und der Quartalsabgleich funktionieren dann genauso.
Gerade für Inhaber mit gewachsenen Betrieben kann es hilfreich sein, diesen Abgleich nicht allein zu machen. Ein Blick von außen stellt die Fragen, die man sich selbst ungern stellt. Wenn Ihr Betrieb bereits mehr als eine Million Euro Umsatz macht, ist der STARK Beirat genau für dieses regelmäßige Sparring gedacht. Wenn Sie noch vor der Gründung stehen, lesen Sie vorher unseren Überblick Was Sie vor der Gründung wissen sollten.